今天早上，腾讯自己公布了内部架构调整的详细信息，这是时隔6年腾讯首次进行内部大规模架构调整。从1998年创立以来，腾讯每七年历经一个关卡，根据内部外部环境以及发展战略因需而变，由自我进化驱动成长。对于20岁的腾讯来说，这次转型的关键词无疑是AI、大数据、云。

腾讯想通过云革命把自身的ToB、ToG业务拉到一个新的高度，这两部分业务已被腾讯视为下一个战场，然而在这其中起着关键作用的腾讯云，却受限于内部机制，发展缓慢。此次腾讯大刀阔斧的进行内部架构调整，无疑是想给腾讯云一个机会，也是为了给自己一个安全进入互联网下半场的机会。

▲腾讯官方微信推送截图

腾讯的“大考”

对于中国科技互联网来说，BAT的每一次变革都在引领科技互联网的发展方向，尤其是公司组织架构层面的大规模变动。

自从1998年成立以来，腾讯只有2005年和2012年进行过两次大规模的架构改革，而且每次改革前夕腾讯都面临一场“大考”——比如IPO上市，又比如3Q大战——两次都顺利过关。

然而，腾讯在2018年所遭遇的困境，可能是有史以来最严峻的一次。

下图是腾讯自上市以来的股价走势，我们可以明显看到，从2018年1月至今，腾讯的股价正遭遇有史以来最大跌幅，在不足9个月的时间里，股价从最高的476.6港元一路下滑到如今的323.2港元，跌幅竟高达32%！

在腾讯主营业务游戏深陷监管漩涡、前途未卜；云业务起步晚、市占低；人工智能行业卡位失败、缺少标杆产品；短视频与信息流业务几乎被今日头条碾压式压制的当下，今年腾讯股价才会这般一跌再跌、接二连三被“没有梦想”、“没有技术”频繁唱衰。

2018年，可能是腾讯史上最为严峻的一次大考，其危急程度，也许将远超众人想象。

组织架构调整

首先我们来看这次腾讯的组织架构调整。本次腾讯事业群组的变动如下：

1、成立2大事业群：“云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）”；

云与智慧产业事业群（CSIG）主要分管腾讯云、各类开放平台、以及“互联网+”、腾讯地图等业务，相对而言更加to B，面向产业；

平台与内容事业群（PCG）则主要包括QQ、QQ空间、浏览器、网络文学影音、腾讯视频、腾讯新闻、天天快报等内容业务。

2、撤销3大事业群：“移动互联网事业群（MIG）、社交网络事业群（SNG）、网络媒体事业群（OMG）”，将业务分拆进现有的6大业务群组内；

3、原有互动娱乐事业群（IEG）将进行剥离，只保留游戏业务；

4、原有微信事业群（WXG）、技术工程事业群（TEG）、企业发展事业群（CDG）继续保留；

5、腾讯将成立技术委员会，协调内部创新，提高技术资源利用效率，鼓励技术研发文化；

与此同时，有媒体报道称，身兼多职的腾讯COO任宇昕（原互动娱乐事业群IEG总裁、移动互联网事业群MIG总裁、网络媒体事业群OMG总裁）将出任新增的“平台与内容事业群（PCG）”负责人。

而腾讯SEVP*汤道生（原社交网络事业群SNG总裁、腾讯音乐娱乐集团董事长）则将云与智慧产业事业群（CSIG）负责人。

*SEVP=高级执行副总裁（Senior Executive Vice President）

值得一提的是，腾讯云业务就是在汤道生当年负责的SNG事业群里孵化而成的，从2013年品牌独立至今，腾讯云业务一直由汤道生主管。

在调整之前，腾讯的组织架构如下图：

在调整之后，腾讯的组织结构如下图：

今年11月，腾讯将迎来其成立20周年的纪念日。

对于此次架构调整，腾讯董事长、CEO马化腾表示：“此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级，互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。”

“作为一家以互联网为基础的科技和文化公司，技术是腾讯公司最坚实的底层基础设施，面向AI以及即将到来的5G时代，腾讯将以技术为驱动引擎，探索社交和内容融合的下一代形态。”

深陷监管漩涡，前途未卜

上文提到，从2018年1月至今，在不足9个月的时间里，腾讯的股价已经从最高点的476.6港元一路下滑到如今的323.2港元，跌幅高达32%。

在今年1月，腾讯市值曾经一度超过了4.5万亿港元，而就在昨天，腾讯股价以323.2港元报收，市值仅为3.08万亿港元，市值缩水了近1.5万亿港元，换算过来约1.3万亿人民币。

要知道，腾讯2017年的全年总营收为2377.6亿人民币，年度净利润为724.7亿人民币，可见2018年以来腾讯市值的跌幅夸张至此。

今年3月，腾讯第一大股东南非公司Naspers卖出了价值800亿港元的腾讯股票，腾讯股价下跌的大幕从此拉开。

但大股东减持只是导火索，终其原因，还是上文提到的游戏业务受阻、云业务市场落后、人工智能卡位不及时、社交产品受威胁等问题重重积累所导致的。

目前腾讯有三大类主营业务，分别是增值服务、网络广告、以及其他业务。

“增值服务”包括网络游戏与社交网络，“网络广告”包括媒体广告、微信广告等，支付业务和云服务则算在了“其他业务”里。

腾讯2017年的全年总营收为2377.6亿人民币，从各业务营收占比来看，网络游戏业务占了腾讯2017年总营收的41.2%，属于第一大业务——这还是腾讯正在努力降低游戏收入占比的结果。

如果我们从毛利来看，虽然网络游戏与社交网络的毛利润没有分开介绍，但这两项之和占了腾讯2017年总毛利的79.2%，接近8成的份额。

游戏作为腾讯如此重要的一项主营业务，却在近年来频频遭遇政策监管，利空信号不绝于耳。前有新华社点名批评腾讯游戏，后有相关部门禁发游戏版号，恢复放行时间未知。

在拳头产品《王者荣耀》步入下行期的当下，腾讯的另一个爆款游戏《绝地求生：刺激战场》却因监管原因而迟迟无法落地变现。

根据腾讯今年8月披露的第二季度财报显示，其季度净利润同比下降2%，环比下降23%——这是腾讯单季净利润13年来的首次同比下滑。

而在网络游戏方面，腾讯手游收入同比增长19%、环比下降19%至176亿元；端游收入同比下降5%、环比下降8%至129亿元。

重重监管漩涡之下，腾讯这块最大的主营业务依旧前途未卜。

云业务起步晚，迟迟未见起色

主营业务受挫之下，如何找到新的增长点成了重中之重。

腾讯总裁刘炽平认为，互联网即将进入下半场，各行各业迎来更大规模的产业升级。在接下来的10年，整个社会将从消费互联网迈向产业互联网。

也就是说，腾讯一直以来的强项——消费互联网，to C业务——已经不够了。互联网下半场，是产业互联网的兴起，其背后的核心就是由云计算、AI等前沿技术所驱动的产业革命。

然而，无论是云计算还是人工智能，都不是腾讯的强势。

我们先来看云计算。

中国第一大云“阿里云”在2009年推出，在9年时间里做到了全国第一，根据IDC 2017年上半年中国公共云IaaS市场份额调研结果显示，阿里云以5亿美元营收，47.6%市场份额的绝对优势坐稳了中国云市场老大位置。

相比起来，2013年才起步的腾讯云位居第二，2017上半年营收约1亿美元左右，市场份额为9.6%。

然而，即便是阿里云的体量，放在全球云老大——亚马逊云AWS——面前也相形见绌。

亚马逊早在2006年就推出了AWS云计算服务，AWS在2017年全年营收达到了174亿美元（约1195亿人民币），同比增长43%，占据了全球约40%的云服务市场，已经成为全球市场当之无愧的老大。

亚马逊云服务2006年推出，阿里云服务2009年推出，腾讯云服务一直到2013年才开始发力，云计算市场作为基础设施，缺少先发优势的玩家很难迎头赶上。

人工智能卡位失败，标杆产品缺失

人工智能这一项新兴技术，在经历了最近几年的技术积累、升级、发酵之后，正在全面崛起，以一种前所未有的速度颠覆着以安防、医疗、工业、制造、电子、教育等等领域，重新塑造着世界格局。

在动辄融资上亿美元的资金投入之下，目前人工智能已经烧过了第一把火，不仅烧出了一个“All in AI”的百度，还烧出了商汤、旷视、云从、依图等一批产业独角兽，他们中的不少已经在产业落地有所建树，并且还在一路拼命狂奔。

腾讯虽然在语音AI、视觉AI方面都有所投入，但是始终缺少一款标杆性的AI产品，而亚马逊的Alexa、谷歌的TensorFlow、微软的小冰与小娜、苹果与华为的AI芯片、科大讯飞的语音、甚至百度的DuerOS与Apollo都算在内，无数互联网与科技巨头早已在各大细分领域的AI山头插下了旗子，为自己树立起至少一款标杆性的AI产品。

就连阿里最近都在大张旗鼓地兴办达摩院，搞AI芯片。

反观腾讯，虽然一直以来也尝试为自己树立以以“觅影”为首的AI医疗标杆性行业应用，然而始终未见起色。何况这些AI赛道上也同样拥挤，在扎堆涌入的巨头与创企当中，腾讯的身影并未十分亮眼。

与此同时，部门壁垒极高、内耗严重、重复研发等问题一直束缚着腾讯。

举个例子，在腾讯的“赛马”机制下，腾讯集团内部目前有三支独立的人工智能研发团队，分别是：

1）原隶属于社交网络事业群SNG的腾讯优图实验室

2）隶属于技术工程事业群TEG里的腾讯AI Lab

3）隶属于微信事业群WXG内部的人工智能团队

在这次架构调整中，三支AI团队均未进行调整与合并。

引而不发

放眼巨头的江湖，移动互联网格局几已定型，战略的重整、组织结构的裂变成为新时代的破题之义。

2017年8月29日，华为宣布调整内部架构，将Cloud BU迁移至华为集团之下，成为与运营商业务BG、企业业务BG、消费者业务BG并列的一级组织部门。而早在2009年，阿里巴巴已独立阿里云团队，角逐云服务市场。

腾讯的这一结构性矛盾存在已久，却迟迟引而不发。

今年9月，张志东在一场腾讯学院的内部分享中，再次提及变革话题。他说：“大型企业的组织变革和中台建设，绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧，找到适合的演进节奏和建设次序，估计也必然会遇到不少的阵痛，如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。我想，这里最关键还是两点，一方面是取决于高层管理团队的自上而下的决心和意志。另一方面，就是公司的各产品和技术团队的文化和胸怀。”

在腾讯历史上，这并非无经验可寻。

2011-2012年，腾讯转向移动化的组织变革中，原来的无线事业部被拆分，改以业务为单位，把手机、PC聚在一起，PC大团队转身投入到手机上来。组织的既得利益和惯性遭到了挑战。无线事业部是2004年腾讯上市时做出过巨大贡献的团队。在游戏还没有带来很大收入之前，手机QQ是腾讯最重要的创收部门。

在云时代的变革中，腾讯再度面临相似困境。

过去，在以社交和娱乐为业务重心的腾讯业务体系中，腾讯云并不是明星。但在腾讯内部，腾讯云被视为腾讯大生态和“连接器”的一个重要落点，承担着腾讯开放战略的实行。

为什么腾讯云隶属于SNG？来自腾讯的官方说法是，腾讯云的技术框架来源于QQ。事实上，腾讯云的数据底层也与TEG（技术工程事业群）息息相关，例如腾讯云分析（MTA）、腾讯云推送（信鸽）等大数据运营服务均是TEG的数据平台部提供的。

腾讯云的发展可以追溯到QQ时代。社交内容的大量涌现对当时整个中国互联网提出了全新的挑战，腾讯集团副总裁、腾讯云负责人邱跃鹏曾表示：“当时公司希望用传统的Web型业务架构解决问题，并最终借此在海量存储方面积累了丰富的经验。”

据界面新闻报道，2014年底，邱跃鹏开始全面接管云业务，带领团队逐步优化产品体验，攻占行业细分市场，探索To B这个对腾讯来说稍显陌生的商业模式。

早期的腾讯云主要服务于游戏行业的客户。作为前沿技术的输出窗口，腾讯云输出着来自包括微信事业群、技术工程事业群、社交网络事业群等内部各个BG的技术成果。

腾讯SNG，负责以QQ和QQ空间为基础打造大社交平台。“在感情上，这里有一大把10年甚至15年的老员工，他们的战功是在QQ与MSN之战中就已立下的。动谁都不合适。”张钊说。但企业转型必然带来人事的阵痛。

2014年，腾讯云平台创立时，在腾讯内部并不是优先级业务。在接受采访时，腾讯云副总裁曾佳欣曾这样描述腾讯对云服务的重视：老板给你站台，钱也给你，人也给你，要什么资源你说，都给你，然后你给我打赢这场仗。

但是相比陆奇之于百度、王坚之于阿里云，腾讯云、包括整个腾讯技术层面一直缺少一个具有内部号召力与行业影响力的精神领袖。

2010年，曾就职于美国谷歌和微软两大互联网公司的陈磊加入腾讯，先后负责腾讯广点通和腾讯开放平台，并一手创办腾讯云平台。2014年11月，陈磊离开腾讯云，加入迅雷。

2018年6月，在与全天候科技的一场对话中表示，陈磊谨慎表示：当时腾讯云的组织架构并未对业务造成阻力。

“陈磊对于腾讯云是有感情的，他设计了一套云业务战略，主张先做基础设施，做大规模、占领市场，但是SNG的负责人汤道生却主张利润优先。”张钊告诉全天候科技，“陈磊着手腾讯云时，马化腾是真的不信的，他的一些提法到了高层更推不下去。直到2016年，腾讯才开始重视云计算，与阿里抢占云市场，今天的腾讯云又回到了陈磊设计的老路”。

目前，腾讯云在游戏和视频领域已达到行业第一，正在大力拓展金融、医疗、电商、旅游、移动应用、政务、在线教育等领域。传统行业和政务机构还有一大波等着上云的大机构。目前，公有云的用户主要来自互联网行业，但占中国经济比重最大的制造业仅占12%，金融仅占8.5%，医疗健康行业3.6%。

有腾讯云的合作商家告诉全天候科技：“游戏云、视频云做得好，第一是接口简单，第二，客户更关心腾讯带来的流量优势，而不是技术构架。”

腾讯云几任空降下来的市场体系的总经理，都在努力扭转这件事：去做销售，而不是卖流量、卖市场。但实际效果捉襟见肘。

“腾讯这两年越来越暴露出一个隐患——无法在战略转型的关键岗位上获得优秀领导人才的补给，To B业务整合难点就在于此。”一位接近腾讯人士这样总结。

自2014年张志东离开腾讯，四年来，腾讯一直没有CTO。微信公众号“卢泓言”8月18日撰文《张志东归位鹅厂如何》，指出腾讯需要有一个CTO来担负起打通数据，建立大后台的历史责任，而不是一味的内部赛马，相互封闭。

张志东（tonyzhang）在文后留言说，“个人是不会回归永无止境的企业发展了。鹅厂并不缺技术将才，也有较为开放和自我反思的文化，当前在组织架构在适配云时代上遇到大坎，组织变革是滞后了，这对20岁的鹅厂来说或许也是一个契机，相信鹅厂的管理团队能自我变革，会有新一代的领军将才冒出来。”

总部掌控力

2010年，BAT三位大佬在深圳的一场正面论战至今令人印象深刻。

在当年的深圳IT峰会上，李彦宏说：“云计算这个东西，它是新瓶装旧酒，没有新东西”；

马化腾认为：“像使用水和电一样使用云计算资源，要几百年后、一千年后才有可能到达阿凡达那种现象，现在还是太早了”。

只有马云最激动，他说“最怕就是老酒装新瓶，你看不清他在玩什么，突然爆发出来最可怕。”彼时，阿里云计算项目已经开工半年多。

2013年，百度与阿里、腾讯的竞赛中，逐渐落于下风。对此，李彦宏的反思是，阿里与腾讯都是从用户收费、C端收入，百度的收入在B端。这一年，百度发布了“轻应用”，尝试向C端业务转型，并在2014年全面收购糯米网。

腾讯在云业务上的发展未获先机，表现出来的战略落后，换句话说即总部掌控力不强。

吴晓波在《腾讯传》中指出，腾讯组织架构是“大权独揽、小权分散”，不依赖个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系。

在腾讯组织架构中并没有一个类似于“总参谋部”这样的机构来进行流量的统筹配置，这一职权其实被掌握在了“总办”手上。各事业群的负责人在业务拓展上被授予了最大的权限，但其命脉始终由最高决策层控制。

腾讯创始人团队的结构，使得大家能有很高的相互信任度。张志东称：“Pony的管理风格比较开放，只要时间允许，他愿意听到大家不一致的意见，愿意花时间和大家讨论，一次吵架吵不完，还可以吵第二次、第三次。”

以内部竞争和产品文化著称的腾讯，提供了一种较为开放的企业治理环境。作为中国两家最具代表性的互联网企业，阿里的行事风格全然不同。作为中国为数不多的商业奇才，“风清扬”马云战略决策高举高打，企业治理也不拘一格。

2009年中，阿里金融部门成立，由胡晓明负责。同年9月，王坚（花名“博士“）带领的阿里云成立，他坚持自研一套云计算操作系统，也就是后来的飞天。

据《中国企业家》报道，在胡晓明的描述中，王坚是个唐吉诃德式的人物。“当时业内有开源代码，但阿里云选择重建。”站在今天，胡晓明认为这个决定让阿里受益无穷。

为表示对阿里云的支持，马云当年提出阿里金融全线业务迁往阿里云平台。阿里云初期业务发展艰难，在质疑声中，马云却说：“我每年给阿里云投资10个亿，投个10年，做不出来再说。”

成立8年的小米开始由创业企业向成长型企业迈进，未来目标是要成为营收万亿、员工十万人的公司。

雷军近期宣布了小米上市后首次，也是小米成立以来最大的组织架构变革。

之后在与媒体对话时，雷军表示，早期的小米，打法有点像游击队，或者特战队，但今天小米营收过千亿，员工近两万，再靠打游击，肯定不行了。要能打运动战、能打相持战，更要能打大兵团作战，就必须要从“游击队”变成“正规军”、“集团军”。

而要实现这样的转变，雷军认为，不仅要“大脑”强，还要保持持续的肌肉力量，必须把一线业务阵地交给年轻人。

为增强“大脑”，雷军为小米新设了集团参谋部和集团组织部，增强总部管理职能，提高管理效率。这是“特别强力的部门”，雷军说，“过去我就是一个光杆司令扛总部职能，现在我希望有更多更强的团队来帮我分担”。

腾讯的开放战略始于“3Q大战”，2013年，马化腾首次提出“连接一切”的使命，2018年又再定位“数字化助手”。

腾讯的上述战略屡受争议，被认为直接催生了业务“投行化”，压迫了产品创新能力。马化腾称，“因为腾讯定位不做零售，甚至都不做商业，更多的方案是助力、赋能，提供一层很薄的能力，与线下零售企业没有利益冲突。”

“去中心化”是网状的思维，这导致了腾讯对于算法和数据的掌控力微弱。而阿里在现有的流量盘子里，所能实现的转化能力和变现能力并不低于腾讯。

《全面反思腾讯的战略》一文提到，腾讯的客户数据分散在各个部门，成为部门的“私有财产”，至今没有内部打通，也没有一个畅通的分享的机制。

一个例子是，微信的广告业务不是由微信这个部门负责的，而是由另一个部门的广点通团队负责的。我们每天在朋友圈看到什么广告，是由广点通团队开发的分发算法决定，这个算法如果能够用上微信用户的各种行为数据，当然会精准得多。例如，对一个每天发大红包的土豪，多给他推些奔驰宝马或奢侈品的广告，效果当然会很好。但非常遗憾的是，并没有。

反观阿里，2015年时就实施了一个非常重大的战略——中台战略。这个战略的核心就是整合阿里内部的所有数据，对内提供数据基础建设和统一的数据服务，对外提供服务商家的数据产品。几年看下来，效果显著。

阵地战时代

正如亚马逊云计算与开放平台、Google与Facebook的广告以及阿里云，全球范围内一流的互联网科技公司中有一个共同逻辑：To C业务做基础，凭借C端积累的数据、技术、资源等，逐步蚕食B端市场，做大B端收入。

一直以来，无论游戏还是社交，腾讯都被认为是一个偏C端的公司。腾讯的核心资产基于QQ、微信建立起的用户账号体系，其主要盈利模式也是通过广告、游戏等方式，将这些用户资源变现。

而近两年，马化腾亲自力推的产品，或在公开场合出席的活动，几乎都与To B业务相关。其中最重要的，一是支付、二是云业务，二者都是To B业务的底层，在腾讯财报中以神秘的“其他业务”存在。

9月17日，在“2018世界人工智能大会”上，马化腾再次强调：“腾讯多年来一直专注做连接。连接人与人的极限就是几十亿个节点，但是，如果连接人和物，人与服务，那么这个规模将会增长到几百亿，甚至几千亿的量级。”

全天候科技了解到，腾讯的这场组织架构的调整中，腾讯云是核心，但腾讯将要进行的“手术”还不止于此，一场更大的变革将在内部展开。大概率是整合腾讯的To B业务，建立一个全新的架构。而这一组织架构的领导人层面，腾讯集团高级执行副总裁、SNG总裁汤道生是可能性最大的人选。

事实上，过去几年，在轰轰烈烈的To B市场争夺战中，腾讯倾注不少：除腾讯云外，腾讯还有企业微信、腾讯文档、公众号、小程序、泛娱乐IP等服务B端的产品，甚至包括整个AI体系。连腾讯内部的服务部门，都在努力开放自己的能力，服务B端企业。

以AI为例，目前腾讯内部有三大人工智能团队：优图实验室、AI Lab和微信AI团队，SNG（社交网络事业群）、TEG（技术工程事业群）以及WXG（微信事业群）。因此，需要把整个腾讯的AI能力“拎”出来，难度不小。

过去，腾讯B端业务的发展，遵循了“去中心化”的思路，腾讯把平台能力开放给广大品牌商、零售商以及商业地产等合作伙伴，将微信的社交用户和关系链、营销能力、支付能力、云服务赋能予线下各行业，以此推动各行业的发展。

当外界的目光聚焦在腾讯To C业务发展疲惫上时，腾讯的B端业务却在悄然成长。

目前，腾讯的主营业务分为四个大块：网络游戏、社交网络收入、网络广告、支付相关及云业务。8月15日，腾讯发布2018年第二季度财报，公司第二季度营收736.8亿元人民币，同比增长30%。

其中，腾讯“其他业务”（支付及云服务）收入同比增长81%至174.96亿元，首次超过了社交网络，排在收入占比的第二位，仅次于网络游戏。在腾讯公布的历史数据中，腾讯云业务保持着100%左右的增长速度。

有观点认为，到2020年，来自支付和云服务相关领域的收入占比有可能首次超过游戏，届时腾讯才能最终摘掉“游戏公司”的帽子，成为一家综合性的互联网服务公司。

腾讯业务布局和收入变动（来源：富途证券）

回顾腾讯上一轮组织架构变革，实际上2010年已意识到问题。2011年初，微信上线，抢占了移动互联网时代一个重要的时间窗口。但改革真正成行，需要克服万难。直到2012年5月，腾讯才正式宣布组织架构的调整，而2014年3月才正式成立微信事业群（WXG）。

这一次的组织变革即便不是全盘“手术”，但对腾讯至关重要。腾讯需要与自己展开一场战斗，甚至杀死那个原来的自己，方能重生。

不知道这场暴风雨还要多久才能降临？

附：腾讯大事件

正文完