普洛斯，对做物流的人来说，几乎是现代物流的标签，作为全球数一数二的物流地产商，掌控着价值500亿美元的物流资产。普洛斯和农业，一个是金融基因为核心的物流地产巨鳄，一个是相对传统落后的第一产业，看似风马牛不相及，而普洛斯却成立隐山资本，接连战略投资首农股份、宋小菜和望家欢，累计金额过10亿。

物流地产巨头重点布局农业食品供应链，意欲何为？对中国生鲜人/农资人/农业人意味着什么？对中国农业集约化/数字化/现代化意味着什么？

“金融驱动，策马奔腾”的普洛斯

普洛斯2017年财报显示，其旗下57%的资产在中国，市场份额超过第2到第10名的总和。普洛斯在中国持有或管理的物流地产面积约5500万平方米，对应的资产价值约410亿美元。

普洛斯在日本、巴西的市场份额均排名第一，在美国排名第二。除了物流地产的开发及运营，普洛斯的业务还涉及物流地产基金管理。

普洛斯，原来是一家美国信托公司，在纽交所上市，其业务模式总结起来就是，“普洛斯商务部门用最低的成本向政府拿地，普洛斯建设部门建设物流园的同时，商务部门完成60%以上的招租，普洛斯基金管理部门发起物流地产专项基金，通过资本杠杆获得巨量资金，买下普洛斯建设部门的物流园，再委托给普洛斯物流园管理部门”，这不是绕口令，背后是完善的商业逻辑，精妙逻辑的扎实基础是普洛斯遍布世界500强的客户网络，强大的招商能力让普洛斯的物流资产有稳定的租赁收益，而追求稳健的养老金和保险资金是认购普洛斯物流地产基金的主力。

“普洛斯本质是金融公司，3-5倍的基金杠杆+50%的负债率，整体资本放大了6-7倍，把一个需要20年收回成本的固定资产，用两年时间完成建设+资金回笼。在世界经济全球化浪潮中，遍布全球的客户对高标准物流园的要求也在持续增长，尤其是中国经济的强劲增长，世界500强扎堆布局中国，从沿海一线到内陆二三线城市，普洛斯不仅有游牧民族的悍勇，也有农耕民族的精细管理，打下一个城市，守住一片土地，就像被上帝加持的蒙古铁骑，滚雪球一般积累下巨额资产。”

东升西落时代洪流中的一朵小红花

普洛斯模式极度依赖顺经济周期，一旦经济萎靡，贸易萎缩，使用6-7倍杠杆的金融帝国就有大麻烦，2008年，次贷危机席卷北美，作为一家美国纽交所上市公司，18年10月份，一月内暴跌78%，一瞬间，普洛斯在美国的资产岌岌可危，基金LP的挤兑，股民的割肉，普洛斯陷入了麻烦。董事会迫使公司董事长欧阳景瀚（美国人）辞职，震动华尔街。

太平洋的另一面，中国政府的4万亿刺激政策随着为后世诟病，但是金融危机影响较小，所以普洛斯中国的资产运营稳健，执掌普洛斯中国的梅志明（中国人）看着美国总部大厦将倾，不忍心从03年非典时期开始，布局中国的五年心血付之东流，拉拢了被辞职的欧阳景瀚，组成SMG基金，找到了对全球优质物流资产流口水的新加坡政府主权基金GIC，说动GIC扮演白衣骑士的角色，收购普洛斯中国和日本的资产和债务，交由SMG基金带领原来的中国精英团队管理，并保证GIC持续稳定的收益。

就这样，普洛斯不得不断臂求生，GIC用13亿美元现金拿到了价值70亿美元的亚洲资产包，而且让原普洛斯三年内不准进入中日市场，三年后进入中日市场不得使用普洛斯的品牌。后来美国普洛斯持续运营不善，被美国同行收购，亚洲普洛斯在GIC的帮助下，在新加坡交易所上市，成为当年全球最大的地产IPO，普洛斯中国区总裁梅志明通过SMG基金获得了新普洛斯的管理权。

成为新普洛斯实际管理者的梅志明没有停步，2017年，梅老板独资的SMG基金，携手万科、厚朴投资、高瓴资本和中银投资，组成强大财团斥资790亿人民币全面收购普洛斯，普洛斯从新加坡退市。普洛斯从混血儿正式成为一家全球化布局的中国公司，梅志明真正成为普洛斯帝国的实际控制人。

“08年经济危机是中美两国的分水岭，不同的处理方式，不同的意识形态和制度，意味着不同的命运走向，普洛斯的中国化只是东方崛起的一个小浪花，虽然物流地产的科技含量还没有芯片行业高，而我们相信，一江春水向东流，普洛斯不会是个案。”

普洛斯天花板与现代物流生态

梅志明从美国人“以华治华”的买办式职业经理人，做到了一家全球数一数二的物流地产基础设施供应商的实际控制人，这背后到底意味着什么？

普洛斯给人感觉说一家神秘的大公司，14年的普洛斯生涯，梅志明少出很现在公众面前，2018年，完成私有化的当天，梅在一个访谈中谈到，“普洛斯是一个创业公司，并永远保持创业和小公司的心态”，小公司的心态是什么？永远站在服务者的角度面对客户，无论自己是不是庞然大物。

只有永远保持小公司和创业者的心态，才能发现客户的微妙变化，才能最快的速度洞悉行业发展的趋势，然后积极的拥抱变化，“我们发现了一些和客户合作关系中的微妙变化。客户需要的不单单是一个场地等基础设施，更需要的是怎么解决他的运力、设备和资金等问题，所以普洛斯思考着在这些方面开展服务。”

普洛斯是一家把金融资本用到极致的公司，在上一次的公司发展瓶颈中，普洛斯把专项房地产基金用到极致，巧妙的借助金融杠杆的力量，驱动普洛斯这个雪球安全的滚滚向前。

这一次，普洛斯发现，单纯的先进的标准化物流基础设施已经不是客户选择的唯一标准，互联网时代，更多中小客户有更多的新需求，而普洛斯知道自己不一定擅长物流资产运营之外的业务，而客户又需要，怎么办？普洛斯设立普洛斯隐山资本，首期资金100亿，投资有潜力的供应链服务企业，激活创业者和年轻团队的活力。

中小企业最大的需求是资金，普洛斯仓库里面有30%以上的货物属于大农业板块的食品类，一端链接着城市，一端链接着乡村，高频刚需的生鲜食品板块是金融和运力需求的强劲增长点。

“在宇宙第一银行里，相信大多数平头百姓感受不到温馨的服务，这就是大公司的傲慢心态，普洛斯很大，也很小，只有不忘初心的服务者心态才能发现客户的微小变化，然后洞察产业趋势，在大部分巨头还在盲目布局农业板块的时候，在BAT还在摸着石头过河的时候，普洛斯整合现代物流运力和食品供应链，激活固定资产的效率。”

2.3亿投资宋小菜，打造中国生鲜骨干分销网络

2017年，生鲜电商遇冷的情况下，普洛斯2.3亿投资生鲜B2B电商宋小菜，携手打造“中国生鲜骨干分销网络”。结合普洛斯的金融基因和宋小菜在蔬菜反向供应链积累的大数据，快速布局生鲜供应链金融服务应用。

大家在想，在生鲜电商哀鸿遍野的2017年，宋小菜凭什么突出重围获得普洛斯这样巨头的青睐？

创始人宋玲兵是阿里农村淘宝体系的主要带头人，阿里“让天下没有难做的生意”的平台化思维深入骨髓。在中国生鲜电商领域，大部分创业者声称要去掉农贸市场和一批二批这样冗长的分销层，打通面向C端的通道，但是实际情况是农贸市场和档口批发商主导的渠道仍然占据80%以上的生鲜销售份额，尤其是高频需求损耗严重的蔬菜，生鲜电商2C模式难以驾驭。

宋玲兵带着创业团队密集调研生鲜流通环节，选择了蔬菜中的十几种常用大单品作为突破口，集合农贸市场档口被互联网公司漠视的批发商小需求，集中向上游订单式采购，以销定产，真正实现订单农业，最大程度降低不断“搬上搬下”的蔬菜损耗环节。

谈到跟普洛斯的合作，宋玲兵回忆道，“双方从晚上10点聊到凌晨2-3点，对食品供应链和整个产业的观察和判断高度契合。”余玲兵认为，订单+金融+物流x数据整合出的公共服务能力是生鲜行业所稀缺的，宋小菜希望可以把这种多元的服务整合起来，变成支撑生产和服务的公共服务平台。

普洛斯的运力、金融及数据，再加上本身的订单和数据，下一步宋小菜将要构建生鲜骨干分销网络。余玲兵认为，在生鲜领域，市场空间很大，但模式重，环节多，亟需互联网和数据化的改造，而骨干分销能力其实就是完成改造的最核心能力。宋小菜希望上游要做“骨干供应链”，下游致力于场景的扩散，分销网络所代表的数据化和平台化的能力也是宋小菜一直在发力的部分。

此外，据普洛斯隐山资本合伙人东方浩透露，普洛斯正在构建包括现代物流运力集成体系、现代食品供应链体系在内的现代物流生态圈产业布局。这也与宋小菜的经营模式升级和生产合伙人计划计划不谋而合。

之所以重兵布守食品供应链体系，东方浩解释道“除了在消费升级大潮下，食品需求端在倒逼供应链革新外；农产品和物流的相关度最高，可以说物流运输30%都与吃有关。因此，普洛斯也一直在寻找合适的农产品、食品、供应链运作平台作为投资标的。”

“在大部分人跟潮流的时候，冷静下来，找到市场需求的盲点和真正的痛点，这是梅志明和宋玲兵的共同之处，梅选择了管理混乱，但是需求随着贸易全球化快速增长的物流资产运营领域，宋选择了被大部分互联网公司漠视的农贸市场档口批发商，而他们这个群体占据了中国生鲜流通的最大板块。”

基础设施天花板与现代物流生态

在投资在互联网土生土长的宋小菜之后，隐山资本2018年再下一城， 6月份，OG（老炮）级食材配送玩家望家欢集团获得普洛斯近4亿元人民币的A轮投资。创建于1995年的望家欢是为机关企事业单位提供安全高效供应链服务的食材配送商。

为什么要投望家欢？我们把事业放到历史和全球视角上。2018年的世界500强中有三家食材配送企业。第一家是174位的美国西斯科（SYSCO），年营业额550亿美元，服务二十万家机构客户，占美国食材配送行业20%市场份额。第二家是英国的康帕斯（COMPASS），年营业额280亿美元。 第三家是美国食品公司（US Foods Holding），年营业额240亿美元。

在中国，标准化食材配送行业仍然是个不太受关注的“新兴行业”，尽管望家欢积累了23年，营业额依然是美国第二大公司的零头。我国的五百强唱主力的依然是四大行、资源企业和房地产企业。单纯的资本资源要素密集型行业，资金、矿产和土地要素密集，食材配送行业属于“资本+管理运营”双密集企业，上头讲的产业升级和结构调整，也许就是从传统粗放的积累资产到提升单位资源的运营效率上，而中国增加单位GDP消耗的能源和环境代价是远远超过欧美国家的。

说回“资本+管理”双密集的食材配送行业，根据望家欢高管的总结，有四大矛盾：1.（规模化+碎片化）生鲜配送规模化经营与上游食材碎片化供给的相互矛盾；2.（标准化+非标化）社会餐饮对标准化食材的普遍需求与农副产品标准缺失之间的矛盾；3.（安全意识领先监管）国人对食品安全的迫切需求与食材安全监管链滞后的矛盾；4.（分散化+集中化）下游采购规模分散化与上游农副产品种养盲目、滞销集中化的矛盾。

矛盾痛点就是机会，食材配送行业是典型的多玩家市场，关键看谁能迅速搭建平台，完成对分散小玩家的整合，无论是分散生产的上游还是分散需求的下游，中国食品产业链未来的最佳整合平台是不是中游环节？这是所有大农业和食品领域从业人员需要深度思考的。

望家欢用23年对时间完成了对机构大B的供应链标准化，在上游通过自建标准化示范基地，带动农民进行标准化种植，在下游通过共享供应链管理经验，收编零散的小配送公司和夫妻老婆店，意图从珠三角往全国布局。

想要真正走出珠三角，望家欢看上了普洛斯的物流行业基础设施和正大大手笔投资的冷链物流体系，普洛斯要构建中国食品供应链生态体系，不光光有服务小B的平台型企业宋小菜，也要持续稳定运营服务大B机构单位的普洛斯。

“中国食材配送领域，宋小菜与阿里有浓厚的血缘关系，布局冷链，自建配送队伍，搭建自营产品体系的望家欢更像京东，平台和自营，未来会不会是双独角兽的模式，当然还有美菜，三足鼎立，喜欢多头押宝的普洛斯会不会参与美菜的下一路融资，我们拭目以待。”

THE END

还有另外一个不太引人注目的消息，普洛斯隐山资本还参与了首农股份的混合所有制改造，我们常喝三元牛奶和常吃的王致和豆腐乳都是首农股份的，围绕三元及第物流配送和首农电商平台，最关键是首农储备的土地资源。

普洛斯在下一盘大棋，在物流地产板块遇到瓶颈之后，完成资本原始积累的普洛斯搭建现代物流服务体系，重点布局站物流仓储比例30%的食品生鲜板块布局，“珠三角传统企业+长三角互联网公司+京津冀混合所有制平台”，普洛斯闯入了大农业，带着资本和物流优势，这是所有农业人需要思考的问题，在上游和下游都分散的中国大农业食品产业链下，围绕中游供应链和物流的平台整合应该不止一个世界500强······

最后，无论是枭雄还是英雄，梅志明值得尊敬和期待，波澜壮阔的个人奋斗史与中国物流产业的全球化交织在一起，还会通过物流触角影响万亿级的大农业，让我们拭目以待还会发生什么。