2014年营业额11亿元，零担业务占8亿元，位列《2015中国零担排行榜》第15位，这是三志物流创立12年交出的成绩单。

“火车跑得快，全靠车头带”，而一个好的车头，怎能离得开一台好的发动机。三志物流董事长余嵩认为，三志之前之所以能取得还算“过得去”的成绩，主要是因为公司的两个“发动机”：实施甩挂运输和众人参股。

为了寻求降低运输成本的方法，三志物流早在2006年底就开始尝试甩挂运输。“甩挂车辆每月行驶25000公里，是普通运输车辆的1.5倍，吨公里成本只要0.167元，比普通运输车辆低20%，每年为公司带来的直接经济效益近2000万元。”余嵩说。

在尝到了甩挂运输的甜头后，2007年，三志全面推广甩挂运输。在全国各地开通了110条省际直达甩挂运输专线，并设立了47个甩挂货运站点。拥有牵引车及大型干线运输车辆200台，挂车300多辆，基本形成覆盖全国的甩挂运输网络。

随着互联网时代的到来，电子商务给整个货运市场带来了更多的机遇与挑战。三志为了迎合市场变化，积极筹备与电商快递的业务对接，因此设计并开始试验装载3吨左右货物的小集装箱，配合其主要运力平板车（一台16米平板车大概装载16个小集装箱）的使用，可以沿途装卸加快货物的周转速度。从以前的甩挂运输变为甩“箱”运输，不仅可以降低车辆在途时间，还能提高效率。

要想做成大公司，就必须做成“大家的公司”，这是三志的核心经营理念。对于这句话，余嵩这样解释：只有“做成大家的公司”才能“做成大公司”，让人人都有参与公司发展的机会，实现公司精英股份制，让每个为公司做出贡献的员工都能分享公司发展的果实，使他们真正成为公司的一份子，大家齐心协力才能把公司做成大公司。

余嵩向运联传媒记者介绍，三志跟别的公司不一样，有400多个“股东”，每年不管挣了多少，必须分红，按照自己前一年的投资股份，必须全部分掉，来年需要新投资大家再重新参与。这样的分配方式更加合理，更加人性。每个人自己能挣多少钱，大家都知道。大家都是在为自己去做事。在这样的理念下，大家的主观能动性会更高，战斗力也更强。

余嵩说：“我们在利益分配的模式上也在根据具体情况不断的修正和改进，但利益模式的核心就是‘耕者有其田’,这个‘田’就是他们经营者在自己工作岗位上的股份，前期公司采用专线负责制，专线经理就是线路负责人，线路上的业务、操作、分流一把抓，有提成，有股份，相当于是给自己做老板，因此促使他们会在雷电交加的暴风雨中拽住篷布的绳索，防止雨淋湿货物产生赔偿。公司也正是基于他们的这种努力得到了快速发展。”

如果说甩挂运输和众人参股是之前促使三志腾飞的两个“发动机”的话，那么接下来三志在人员利益分配机制、组织架构调整和标准化产品上的改革就是其新的“动力源”。

随着市场和客户需求的不断变化，余嵩认为原有专线负责制的这种二级管理模式（总经理+专线经理），对于公司的服务品质的提升造成了很大的阻碍。

因此在2013年，三志物流开始进行三级模式改造，就是将专线经理的操作、业务、分流职能分离，形成专业的操作岗、业务岗，而分流环节则专门形成一个分流体系。然后给每个岗位设定绩效考核指标，让他们通过努力就能获取比以前更高的收入，并且优秀的员工还能得到股权激励。

“我们认为科学的利益分配模式对稳定员工起到至关重要的作用。”余嵩对此深有体会，从三志市场部的利益分配方案上就可窥一斑。为了提高市场部的人才引进机制和选拔速度，将公司的优秀人才和公司外的精英以高利益和高分配的模式，吸引他们加入。

三志物流在业务收入方面实施了“X÷2”和（X-2）÷2”两种利益分配方式。即在无投资的情况下，业务人员开发的业务净收入的一半作为开发者的奖励；在有投资的情况下，业务开发须确保投资者获得月2%的投资回报，其余收益的一半作为开发者的收益。这种高回报的分配方式，不仅使整个市场部的业务人员开发业务的激情高涨，也吸引了很多外界的业务高手加入，形成人才流，促进三志高效快。

快速应对市场变化，提高公司核心竞争力，三志物流首先对公司原有的组织架构进行了调整，由以前“两支笔“（总经理跟财务部）式的集权管理改变为更加高效的总经理负责制下的分权管理。

整个公司由7个业务管理部门和5个职能办公室组成了新的公司架构。7个业务管理部门就是业务部、操作部、运力部、分流部、财务部、监察部和人事部，5个职能办公室即采购办、技改办、法务办、审计办、场地办。使得公司组织架构更加扁平化、实用化和高效化，以快速应对市场的变化。

并且在公司自身的发展和线路的扩张方面除自己建设外，首次向外界倡导“加入”模式，目前业内同行广泛采用加盟模式，而三志的“加入”模式，就是让合作伙伴以参与三志物流各子公司股份的模式共同经营，由于三志物流各子公司都有不同程度的盈利，因此合作伙伴一旦“加入”即可赚钱，这是三志物流对“加入”伙伴的承诺也是基于对“加入”伙伴信任的责任。

基于“我们能坚持多久”的困惑，三志也在用一系列的改革来解答这个问题。

“做所有的变革都是因为我们想形成自己的一个标准。”余嵩认为，大家公认的行业标杆德邦物流做的最成功的一件事情，就是形成了自己的标准化，而这也是一个企业由原始走向现代的最主要标志。

如今，三志也在建立推行自己的标准化产品。例如，为了满足客户在安全、速度、服务方面的要求，余嵩将操作分为货单相符、称重量方、速度要求，满仓满载、货损货丢，费用问题六个板块；将业务分为货量、货值、营收三个板块；将运力分为安全、速度、成本三个要素。以此类推，将公司的每一项工作分板块、分类型，然后再根据不同板块，在市场上通过数据采集调研建模立标，形成三志的标准化产品。

目前，三志已设立省际分公司54个，省内分公司30多个，全国日货物分拨总量约1.5万吨，接下来还要加快支线网络布局。“我们计划在2016年完成江西90个县市支线的网点布局，现在已完成30多个。与此同时，分公司也开始进行支线网络建设。”余嵩如此布局未来。